Wellbeing firmowy w Polsce na przestrzeni prawie 20 lat przeszedł długą drogę. Pamiętam pierwsze szkolenia z obszaru równowagi praca–życie. Następnie jako Prodialog wprowadziliśmy termin „zdrowa firma” oparty na coachingowym kole życia. Potem zaczęliśmy mówić o emocjach i stresie w kontekście rosnącego tempa życia.
W międzyczasie królował temat zdrowego kręgosłupa oraz ergonomii
pracy, a w ostatnich latach dodatkowo pojawił się mindfulness (skądinąd wielokrotnie nadużywano tego terminu, sprowadzając go do wszelkich aktywności związanych z zarządzaniem emocjami czy slow life).
Od tego czasu wiele firm sięgnęło po wellbeing jako realne wsparcie dla ludzi, którzy borykają się z mnóstwem wyzwań towarzyszących pandemii: lękiem o życie własne i najbliższych, kwestiami społecznymi i
zdrowotnymi związanymi z pracą zdalną, izolacją, zmęczeniem, niepewnością, niekończącymi się spekulacjami na temat kolejnych fal CO- VID-19 oraz kształtu nowej rzeczywistości.
Na co więc możemy liczyć w nadchodzącym czasie? Co nowego się pojawi, w którą stronę podąży corporate wellness? Na jakie potrzeby i w jaki sposób będziemy odpowiadać?
Wszyscy, którzy pytają mnie od tych blisko dwóch dekad, co jest
najważniejsze i kluczowe dla projektów wellbeingowych, otrzymują niezmiennie tę samą odpowiedź. Najważniejsze jest procesowe, strategiczne podejście oparte na celach biznesowych organizacji i odpowiadające na realne potrzeby pracowników i kadry menedżerskiej. I co równie istotne – wpisane w kulturę organizacyjną firmy.
O tym wszystkim mówiłam i pisałam już setki razy. Natomiast odnoszę wrażenie, że dopiero teraz nadszedł moment, gdy to wszystko zaczyna się zazębiać i tworzyć spójną całość.
Paradoksalnie to pandemia przyspieszyła wzrost świadomości i rozumienie rangi powyższych kwestii, a sam termin
„holistyczny”, który przez lata był dewaluowany, teraz zyskuje nowe życie. Dlaczego przyspieszyła?
Bo z jednej strony ludzie doszli do wniosku, że potrzebna im jest realna pomoc i wsparcie (nie tylko ad hoc, ale również długofalowe, związane choćby z dynamicznymi zmianami na rynku pracy), a z drugiej firmy zobaczyły, że wellbeing stał się tematem „must have”. Tematem, który nie skończy się jutro – trzeba go na stałe wpisać w politykę benefitową organizacji. I w związku z tym szukają formuły na implementowanie skutecznych programów wsparcia. Szukają sposobu, żeby
wellness stał się częścią kultury organizacji.
Tak więc strategiczny wellbeing wreszcie znajduje należne sobie miejsce. W kolejnych etapach będziemy najpierw potrzebowali uzdrowienia skutków psychospołecznych pandemii, a następnie zaczniemy działać prewencyjnie.
Wśród przykładowych rozwiązań są programy EAP. Na podstawie obserwacji naszego prodialogowego Centrum EAP widzimy, jak w czasie COVID-19 wzrosło zapotrzebowanie na natychmiastową pomoc psychologiczną. Okazała się ona dla ludzi niezwykle istotna. Przewidujemy, że za jakiś czas stanie się narzędziem przede wszystkim prewencyjnym.
W całym tym procesie kluczową rolę odgrywa kadra menedżerska. Menedżerowie są przecież ważnymi łącznikami pomiędzy wellbeingiem organizacji a wellbeingiem po- szczególnych pracowników, spajającymi cele firmy z celami i potrzebami członków zespołów.
Budowanie świadomości wśród menedżerów jest więc nieodzowne i na tym zagadnieniu zdecydowanie należy się skupić tu i teraz. Tak jak tu i teraz ważny jest temat nowego modelu pracy oraz wellbeingu nazwanego przez nas hybrydowym, czyli łączącym usługi zdalne ze stacjonarnymi.
„A nie mówiłam?”, Personel Plus, 09/2021, autor: Beata Dyraga
