Badania kalifornijskich naukowców po raz pierwszy ujawniły ciemną stronę popularnych programów motywacyjnych typu „Pracownik miesiąca”.
Niemal równocześnie z wynikami chińskich eksperymentów, w których po raz kolejny opisywano zalety programów typu „Pracownik Miesiąca”, na łamach czasopisma „Organization Science” ukazuje się praca badaczy z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Riverside, odsłaniająca negatywne następstwa wprowadzenia takich programów.
Premie osłabiają motywację wewnętrzną
Jak podkreślają naukowcy z prestiżowego uniwersytetu, ponad 80 procent (amerykańskich) firm używa tego typu programów do motywowania pracowników. Po raz pierwszy badaczom udało się „przyszpilić” problemy wynikające z ich stosowania. Chodzi przede wszystkim o problemy z motywacją u osób, które są w naturalny sposób zmotywowane wewnętrznie.
Ekonomia i psychologia od lat bada niezamierzone efekty takich działań, jak nagrody finansowe dla pracowników. Wiadomo już, że nagradzanie wysiłku premiami osłabia wewnętrzną motywację pracowników. Innymi słowy, dobrze działa na tych, którzy potrzebują takiej motywacji, a źle działa na osoby pracujące z pozafinansowych pobudek. Osoby wynagradzane finansowo w systemie premiowym mogą mniej skupiać się na zadaniach, które nie są nagradzane, ogrywając w ten sposób system na swoją korzyść.
Natomiast rezygnacja z systemu premii na rzecz nagród niefinansowych, symbolicznego wyróżniania tytułem np. „Pracownika Miesiąca”, albo niedużych nagród takich jak skromne karty upominkowe, wydawała się dotąd najlepszym sposobem na motywowanie pracowników.
Bez pieniędzy nagrody smakują inaczej
– Powszechnie wiadomo, że niepieniężne nagrody mogą subtelnie motywować ludzi w sposób fundamentalnie inny niż w przypadku programów premii finansowych – zwiększając lojalność wobec organizacji, zachęcając do przyjacielskiej rywalizacji z kolegami, albo poprawiając samoocenę pracowników – mówi prof. Timothy Gubler z UCR, główny autor pracy. – Trzeba jednak przyznać, że dotychczasowe badania koncentrowały się niemal wyłącznie na zaletach takich programów, a ich koszty uznawano za pomijalne.
Żeby się bliżej przyjrzeć cenie, jaką firma płaci za motywowanie pracowników w ten sposób, pod lupę wzięto fabryki, w których nagradzano obecność pracowników – za brak nieusprawiedliwionych nieobecności i spóźnień pracownicy byli nagradzani publicznymi pochwałami i udziałem w losowaniu kart upominkowych. Badacze przyjrzeli się wynikom tego programu, analizując dane z pięciu fabryk.
Okazało się, że pracownicy motywowani nagrodami ogrywali system w ten sposób, że nadużywali zwolnień lekarskich, a nieobecności pojawiały się w momencie, gdy pracownik stwierdzał, że w danym miesiącu i tak nie weźmie udziału w losowaniu.
A to ja dotąd byłem Pracownikiem Miesiąca…
Pracownicy z dużą motywacją wewnętrzną wyraźnie zaczęli ją tracić w wyniku wprowadzenia systemu motywacyjnego. Prawdopodobnie część z nich uznała, że system jest niesprawiedliwy, skoro oni dotąd i tak przychodzili do pracy na czas i nikt tego nie doceniał.
Badacze wyliczyli, że program przyniósł fabrykom straty na poziomie 1,4 procenta dziennej wydajności – głównie w wyniku spadku wydajności tych pracowników, którzy dotąd byli wydajni.
– Pracownicy o silnej motywacji wewnętrznej, którzy świetnie sobie radzili przed wprowadzeniem programu nagród uznali, że program jest nie fair – komentuje prof. Gubler. – Ich wydajność ucierpiała nie tylko w kluczowym dla firmy obszarze punktualności, ale motywacyjne problemy dotknęły inne aspekty ich pracy.
Wyniki te pokazują, jak trudnym zadaniem jest budowanie systemów motywowania pracowników. Jak podkreślają ekonomiści, trzeba brać pod uwagę nie tylko grupę docelową takich działań, ale również inne grupy pracowników w firmie, które mogą uznać się za pokrzywdzone.